viernes, 18 de febrero de 2011

Para que reflexionemos

En la facultad de Medicina, el profesor se dirige a un alumno y le pregunta:



-"¿Cuántos riñones tenemos?"


-"¡Cuatro!", -responde el alumno.


-"¡¿Cuatro...?!", -replica el profesor, arrogante, de esos que sienten placer en pisotear los errores de los alumnos.

-"Traiga un fardo de pasto, pues tenemos un asno en el salón", -le ordena el profesor a su asistente.

-"¡Y para mí un cafecito!", -le dijo el alumno al asistente del profesor.

El profesor se enojó y expulsó al alumno del salón.

El alumno era el humorista Aparicio Torelly,

conocido como el Barón de Itararé (1895-1971).

Al salir del salón, todavía el alumno tuvo la audacia

de corregir al furioso maestro:

-"Usted me preguntó cuántos riñones 'tenemos'. 'Tenemos' cuatro: dos míos y dos suyos. Porque 'tenemos' es una expresión usada para el plural. Que tenga un buen provecho y disfrute del pasto".



La vida exige mucho más comprensión que conocimiento. A veces, las personas, por tener un poco más de conocimiento o 'creer' que lo tienen, se sienten con derecho de subestimar a los demás...

Es necesario escoger entre la soberbia y la humildad de escuchar bien a los otros. Casi siempre escogemos la soberbia y la sordera.

domingo, 13 de febrero de 2011

LA MALDAD SI EXISTE...?

NO HAY DUDA. “LA MALDAD es una característica del género humano a lo largo de la historia”. Así de contundente se muestra Miguel Angel Linares, autor de "Mala gente" (EDAF, 2010), quien reconoce que, mientras escudriñaba en lo peor del género humano, la selección del macabro “top 100” de los malos de la historia no resulto sencilla, pues a priori recopiló ¡400¡ candidatos a tener el dudoso honor de ser incluidos en el libro. No es de extrañar teniendo en cuenta el espacio que los sucesos ocupan en los telediarios. Cuanto más cruentos, más minutos y mayor audiencia. Y es que, no nos engañemos, el horror vende...
¿El malo nace o se hace?, ¿Son los homicidios cosas de dementes? El médico que en 1881 rebanó el cerebro del “Sacamantecas” (mejor dicho, de su cadáver), un asesino en serie condenado a muerte, concluyó que hay “locos que no lo parecen”...
Al margen de todos los males (es bien sabido que el sueño de la razón produce monstruos), coincidiremos en que el peor de los males es quitar la vida a nuestros congéneres. Hay asesinos para todos los gustos (mejor dicho, disgustos). Homicidas puros y duros que matan a título individual, sin motivo aparente y para su única satisfacción (a no pocos de ellos les mueve el sexo, que disputa al dinero la potestad de mover al mundo)...
Reyes y Jefes de Estado que usan el poder para cometer genocidios, de Calígula a Pol Pot, pasando por Atila, Iván el Terrible, Mao, Stalin... y el malo de los malos: Hitler, quintaesencia del espíritu demoníaco. También se ha matado (y mucho) en nombre de Dios (sin ir más lejos, Pizarro arrasó el Imperio Inca). Otro ejemplo reciente es el tristemente famoso 11-S, en el que los terroristas fueron protagonistas...

Miguel Angel Linares y Alberto Granados

Pero no hay que cruzar el charco para encontrarnos ejemplos de maldad. La España más negra está plagada de crímenes pasionales a navaja, de trabucazos de bandoleros -mucho menos románticos que Curro Jiménez-, de escopetazos tan imprevistos como los de Puerto Hurraco, de mujeres que prefieren el silencio del veneno al estruendo de un tiro a bocajarro... Basta con “bucear” en las páginas de El Caso, el semanario de sucesos que se convirtió durante el franquismo en un fenómeno de ventas. Se vuelve a demostrar que el morbo, vende...
Nos han educado para distinguir el bien y el mal, una dualidad más del universo, como lo masculino y lo femenino, la noche y el día, el yin y el yang. Sin uno no existiría el otro. Y, aunque los motivos que mueven a los herederos de Caín son de los más variopintos: poder, lujuria, envidia, codicia, religión..., todos tienen un factor en común: creerse poseedores de la razón y la verdad...
Cuando se mata a alguien resulta imposible ponerse en la piel de la víctima. Y es que en ocasiones se hace tan difícil amar al prójimo como a uno mismo...
Si echamos un ojo al diccionario veremos la cantidad de sustantivos a los que puede anteceder el adjetivo “mala”: acción, fe, hierba, idea, voluntad, vida... A riesgo de terminar de deprimiros, debo alegar en mi defensa que en todos estos casos basta con sustituir “malo” por “bueno” para ver una luz al final del lúbrego túnel. Rechazamos, en última instancia, a Nietzsche para abrazar a Rousseau y apostar por la bondad innata del ser humano. Pero, por si acaso, esforzaros por contener al demonio que (se supone) todos llevamos dentro...




Artículo de Laura Manzanera. Nacida en Barcelona en 1966. Estudió Ciencias de la Información en la Universidad Autónoma de Barcelona. Desde 1989 trabaja como periodista. Especializada en la divulgación de temas históricos, ha colaborado con las publicaciones Arenal. Revista de historia de las mujeres y Cercles. Revista d’història cultural (Universidad de Barcelona), así como en la colección de fascículos Diarios de la Guerra. En la actualidad es jefa de redacción de la revista de historia Clío. Ha publicado los libros Al pie de la sepultura, Grandes Fugas y Mujeres espías..

viernes, 4 de febrero de 2011

EL RECONOCIMIENTO FUE AYER

El día 03 de Febrero del 2010,con un emotivo discurso, el Ing. Manuel Enríquez Poy, Director General de Central Motzorongo, S.A. de C.V., Ingenio Azucarero 100%, se le entrego a la Srita Ana María Trujillo Cardenas, un reconocimiento por sus 60 años de servicios, después de haber degustado una sabrosa barbacoa, continuando la tardeada con un baile con la marimba orquesta de la localidad y los bailes del "Flaco" Martínez, fue un día que nunca olvidara Anita, la acompañaron gran parte de sus compañeros y también estuvo presente el Lic. Ismael Guzmán Lara Gerente General del Ingenio.

miércoles, 2 de febrero de 2011

Problemas humanos en el trabajo

Cómo tratar problemas humanos de trabajo
Instituto Nacional de Formación Profesional
Preparado por Adib Kafati K.; Asesor Empresarial II
ÍNDICE

1.La comprensión como una actitud positiva para tratar los problemas humanos de trabajo.
2.El supervisor como guía y orientador.
3.Cómo prevenir problemas de relaciones en el trabajo.
4.Cómo tratar un problema humano.
5.Cómo determinar las opiniones y estados de ánimo del personal
6.Sugerencias para escuchar bien.
1. LA COMPRENSIÓN COMO UNA ACTITUD POSITIVA PARA TRATAR LOS PROBLEMAS HUMANOS DE TRABAJO.
Inútil es decir que, si debe comprender a los demás y llevarse bien con ellos, el supervisor tiene que comprenderse y llevarse bien consigo mismo. Si no tiene las actitudes adecuadas ni confianza en sus propias aptitudes y capacidades, no puede tener el debido respeto por los demás. A continuación se presentan algunos de los sentimientos y actitudes que el supervisor debe tener. Constituyen los cimientos de buenas relaciones humanas.

a.Con relación a sí mismo, el supervisor deberá:

■Aprender a comprenderse y a desarrollar su autocomprensión. No deberá despreciarse o tener sentimientos intensos de inferioridad, ni tampoco deberá ser demasiado exigente respecto a sus propias capacidades. Deberá comprender sus propios impulsos o necesidades.
■Aprender a respetarse. Debe reconocer que no es perfecto y estar dispuesto a perdonar. Tiene que apreciar sus propias virtudes y sentirse orgulloso de sus logros.
■Cuidar de sí mismo. Tiene que evitar la indulgencia exagerada, crearse hábitos sanos y mejorar sus conocimientos y habilidades.
■Aceptarse y tener confianza en sí mismo. Deberá comprender sus logros y fracasos; y saber que las actitudes y acciones inconvenientes pueden cambiarse y mejorar.
b.Con relación a los demás, el supervisor deberá:

■Aprender a reconocer, aceptar y comprender sus sentimientos para con los demás. El supervisor debería controlar sus actitudes y prejuicios, evitar la discriminación y ser objetivo.
■Aprender a aceptar y comprender a las personas tal como son.
■Respetar la personalidad y singularidad ajenas.
■Ayudar a las personas a que alcancen sus metas y objetivos. El supervisor tiene que conocer a sus empleados, comprender sus deseos y necesidades, ayudarles a que encuentren el modo de satisfacerlos, y usara todos los métodos factibles para formarlos hasta que alcancen su potencial máximo.
Algunas veces el supervisor se enfrenta a empleados que no responden a su labor de supervisión o que presentan algunas formas de conducta que nadie podría imaginar. Estos empleados son materia para un especialista.

Al atender sus responsabilidades en lo que se refiere a la comprensión de los empleados y a trabajar con ellos, el supervisor deberá tener siempre presente estos factores:

a.El supervisor deberá conocer individualmente a todo su personal
b.Los empleados deben saber que se espera de ellos
c.Las personas deben tener orientación para hacer su trabajo
d.Debe reconocer todo trabajo bien hecho
e.El trabajo deficiente debe ser objeto de criticas constructivas
f.Debe darse a las personas la oportunidad de que demuestren que son capaces de una mayor responsabilidad
g.El trabajo tiene que realizarse en un medio seguro y saludable
h.Debe alentarse a las personas a que mejoren por sí mismas
2. EL SUPERVISOR COMO GUÍA Y ORIENTADOR.
La capacidad del supervisor para comprender a sus empleados y trabajar eficazmente con ellos y con las personas con quienes está en contacto determinará, en gran medida, su éxito o fracaso. Uno de los factores más importantes que contribuirán al éxito del supervisor en todo cuanto haga es poseer y saber usar sus cualidades de orientador y guía. He aquí algunas de estas cualidades:

a.Estar bien enterado de las personas y su trabajo.
b.Tener confianza en sí mismo.
c.Hacer hincapié en la actividad esforzada y constante.
d.Tener visión del futuro.
e.No luchar contra lo inevitable.
f.Tener actitudes objetivas.
g.Ser sencillo.
h.Ser capaz de tomar decisiones acertadas.
i.Tener y mantener la iniciativa.
j.Estar dispuesto a emprender una acción contraria cuando sea necesario.
k.Ser capaz de resistir presiones.
l.Ser firme en cuestiones de principio.
m.Poseer la capacidad de "hacer resaltar lo mejor" de las personas.
Toda "discusión eficaz y constructiva" con un individuo requiere que el supervisor tenga muy presentes determinadas líneas de orientación. El supervisor deberá:

a.Escuchar atenta y cortésmente.
b.Permitir que el empleado exprese libremente sus ideas.
c.Mantener el tema en "sus carriles" y orientar firmemente la conversación.
d.Ser calmado y paciente.
e.Mostrarle al empleado los puntos donde hay conformidad, antes de que señale cualquier diferencia.
f.Mostrar respeto por las opiniones del empleado.
g.Crear la impresión de rectitud y comprensión.
h.Estar dispuesto a cambiar de criterio ante nuevas pruebas.
i.Permitir que el empleado "salve el prestigio", haciendo hincapié en sus puntos fuertes.
j.Aplicar los mejores métodos para evitar futuros errores.
k.Tratar el trabajo del empleado en relación con los deberes de su puesto.
l.Reconocer la culpa de alguna equivocación, si verdaderamente la tiene.
m.De común acuerdo, establecer un plan para el mejoramiento del empleado.
3. CÓMO PREVENIR PROBLEMAS DE RELACIONES EN EL TRABAJO.
Cualquier supervisor obtiene buenos resultados solamente con la colaboración de su personal. La colaboración se obtiene con la aplicación de buenas relaciones de trabajo, tratando al personal considerando sus características individuales.

Para prevenir problemas de relaciones en el trabajo, el supervisor debe empeñarse en aplicar en todo momento las siguientes cuatro (4) reglas básicas:

a.MANTENGA A CADA CUAL ENTERADO DE COMO PROGRESA EN SU TRABAJO: Indicándole lo que espera del empleado. Enseñándole como puede mejorar. Cuando el empleado es nuevo, espera que el jefe le diga algo: ¡Está usted haciendo bien su trabajo! ¿Cómo marcha su trabajo? Esto genera seguridad y mayor confianza.
Algunos supervisores sólo anotan lo malo de los trabajadores y no los corrigen. Se acumulan los errores y a última hora se reprocha y amonesta al trabajador. Es necesario decirle con cierta regularidad si va bien o mal.

Para hacer lo anterior es necesario determinar que se espera de la persona, dependiendo de la capacidad y conocimientos, de la experiencia, de las habilidades, actitudes y algunas condiciones biológicas como la edad o el sexo. Es necesario determinar que se espera del trabajador y decírselo: a) para que se preocupe e interese por lo que se espera de él, b) en caso de tener dificultades buscará ayuda.

En caso que el trabajador no rinda o de lo que se espera de él, lo que hacemos es animarlo y alentarlo, le indicamos como puede lograrlo; en otro caso reubicarlo.

b.RECONOZCA MÉRITO A QUIEN LO TENGA. Felicitándolo inmediatamente o agradeciéndole su colaboración por rendimientos o trabajos excepcionales.
Cuando el trabajador quiere quedar bien con su jefe, hace esfuerzos por hacerlo y si no se le reconoce, entonces podrá pensar: "no vale la pena, ni siquiera me dio las gracias…"; tampoco hay que excederse en la aplicación de esta regla. Debe reconocer méritos en forma oportuna.

En que casos se usa:

■Por trabajos extraordinarios fuera de lo normal
■Por trabajos que requieren esfuerzos mayores a lo común.
■Por resultados superiores a lo normal.
■Otros motivos que lo valgan.
c.AVISE CON ANTICIPACIÓN A SU PERSONAL DE LOS CAMBIOS QUE LO AFECTEN. Explicándole los motivos, si es posible convenciéndole que acepte los cambios.
Como supervisores se reciben órdenes o instrucciones para realizar toda clase de cambios: en sistemas y métodos de trabajo, planes y programas de trabajo, horarios, normas y políticas, etc.

Como humanos somos renuentes o resistentes al cambio. Muchas veces avisar con anticipación los cambios, permite un periodo de tiempo para que el personal se adapte mentalmente, reflexione y pueda razonar en favor del cambio. Se hacen a la idea de los nuevos cambios. Es necesario que se nos avise con anticipación, esto permite predeterminar las reacciones al cambio y facilitar la labor de convencimiento.

d.UTILICE DEL MEJOR MODO LA ACTITUD Y HABILIDAD DE CADA QUIEN. Descubriendo las no utilizadas. Procurando el ascenso de quien lo merece. No debemos obstaculizar las mejoras o progreso del personal; también debemos estar seguros de que nuestra elección es la adecuada y evitar el efecto "halo". Proponer a una persona a un puesto por amistad o por una sola característica puede que en el otro puesto tenga un mal desempeño.
4. CÓMO TRATAR UN PROBLEMA HUMANO.
Muchas veces no es posible prevenir o evitar un problema humano en el trabajo y el supervisor entra en contacto con un problema cuando:

■Descubre una situación anormal
■Prevé un problema con motivo de un cambio
■El personal solicita su intervención
■El supervisor lo ocasiona
En estos casos en que el problema está presente o de una u otra forma ya ha sido originado, el supervisor deberá resolverlo y encontrar una solución adecuada para los intereses de la empresa y del grupo de trabajo. Para ello deberá aplicar un método que sigue los siguientes pasos:

I.DEFINA CLARAMENTE EN QUE CONSISTE EL PROBLEMA
II.DETERMINE SU OBJETIVO
III.REUNA DATOS.
a.Revise los antecedentes o el historial
b.Entérese de las reglas y costumbres aplicables
c.Hable con los interesados o las personas afectadas
d.Investigue y obtenga las opiniones, impresiones o estados de ánimo

"Asegúrese de tener todos los datos y objetivos correctos"

IV.MEDITE, JUZGUE Y DECIDA.
a.Determine si existen contradicciones
b.Relacione los datos (considerar como influyen unos en otros)
c.Piense en las soluciones posibles
d.Decida su acción final, considerando reglamentos y costumbres de la empresa, efecto sobre el individuo, el grupo y la producción.

"No se precipite ni pierda el objetivo"

V.ACTUE O EMPRENDA LA ACCIÓN.
a.Determine si requiere la ayuda de otros (¿puede el supervisor resolver el caso por sí mismo?)
b.Pida la colaboración necesaria (¿necesita ayuda para resolverlo?)
c.Considere si debe informar a su superior (¿debe pasarlo a su supervisor?)
d.Escoja el momento y lugar más adecuado

"No eluda su responsabilidad"

VI.COMPRUEBE RESULTADOS.
a.Determine como comprobará
b.Determine cuando iniciara la comprobación y con qué frecuencia.
c.Vigile los cambios de actitudes, de relaciones o de ambiente
d.Este pendiente de los efectos sobre la producción

"¿Logro su objetivo?"

5. CÓMO DETERMINAR LAS OPINIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO DEL PERSONAL
a.NO DISCUTA
b.ANIME A LA PERSONA A HABLAR DE ALGO IMPORTANTE PARA ELLA
c.NO INTERRUMPA NI SEA EL QUE LO HABLE TODO
d.NO SE PRECIPITE AL SACAR CONCLUSIONES
e.ESCUCHE CON INTERÉS
6. SUGERENCIAS PARA ESCUCHAR BIEN.
a.¡Deje de hablar!: No podemos escuchar si estamos hablando
b.Haga que el hablante se sienta cómodo: Trate de que el interlocutor hable con entera libertad. A esto se le suele llamar ambiente permisivo.
c.Muestre al hablante que usted quiere escuchar: Muestre interés. No lea su correspondencia mientras alguien esta hablando. Escuche para entender y no para contradecir.
d.Elimine las distracciones: No escriba, tamborilee con los dedos, no se corte las uñas, ni mueva papeles. Cierre la puerta si con ello se crea un ambiente más tranquilo.
e.Sienta empatía por el hablante: Procure ver el punto de vista del interlocutor.
f.Controle su temperamento: Una persona enojada no controla correctamente las palabras.
g.Mantenga la serenidad ante las críticas y las discusiones: Ambas cosas ponen a la defensiva, y muchos se irritan o enojan. No discuta: aunque gane, a la postre sale perdiendo.
h.Haga preguntas: Esto alienta al hablante y muestra que usted esta escuchando. Tal actitud ayuda a esclarecer los puntos y los profundiza.
i.¡Deje de hablar!: Esta es la primera y la ultima recomendación, pues todas las otras se basan en ella. No podemos escuchar bien si estamos hablando.